43岁，丢掉工作的他被迫走上了创业道路，在一个不恰当的年龄从零开始。
20年后，他把公司打造成了全球第二大电信设备制造商和服务商，成为唯一一个不需要上市融资而进入世界500强的企业。
《福布斯》杂志曾评价他是一个很少出现在公众视野中的人物，却是国际上最受人尊敬的中国企业家。
他就是华为创始人任正非。在他的带领下，华为改写了中国乃至世界通信制造业的历史。
半生坎坷
1944年，任正非出生于贵州一个贫困山区的小村庄，在那个战争与贫困反复肆虐的年代，任正非从小就体会到了生活的艰辛，稻草为席、米糠充饥，这种经历成就了他隐忍与坚定的性格。他曾感慨“我能真正理解活下去这句话的含义”。
在贫穷的历练下，他有一股坦然吃苦、不屈不挠的生存勇气，年轻的脊梁比一般人都硬些，这成为他多年后奋起创业的精神支撑。
任正非的父母都受过教育。在父母的灌输下，任正非对知识十分重视，即使是在“三年自然灾害”及后来的“文化大革命”中，他依然保持着对知识的不懈追求，他相信“知识就是力量”，即使现在用不上，将来肯定能用上。
正是凭着这种意念，他自学了电子计算机、数字技术、自动控制、逻辑、哲学、外语等多个学科。那个时侯，啃书本、钻研技术是他唯一要做的事情，这让他在年轻时就积攒了丰富的知识，眼光独特，见解独到。
20世纪70年代，从重庆建筑工程学院毕业的任正非应征入伍，作为基建工程兵专业从事军事科技研发。在军队的日子里，任正非锻炼了自己的才智和能力，并培养了在技术方面的兴趣爱好，这也成为引导他进入技术密集、人才短缺的通信制造业的重要因素。
1982年，任正非从军队复员转业至深圳南海石油后勤服务基地工作。这时，他遭受到了生活和工作的双重打击，他所在的企业连年亏损，而他的妻子因转业时间较早已位居南油高管层。在处理家庭和工作的关系中，他表现出了极大的不适应，没过多久，他便从工作单位辞职下岗，并结束了自己的婚姻生活。
祸兮，福之所倚。一扇门的关闭蕴含着另一扇门的开启。当时，深圳作为全国的改革实验田，到处充满了商机和活力，一个很偶然的机会，做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备。为了取得代理资格，任正非筹集2万多元注册成立了华为公司。从这时起，作为门外汉的任正非正式跨入通信行业，并最终成为带领中国通信行业冲出困惑、走向顶峰的第一人。
破釜沉舟
成立初期的华为主要是为香港某公司代理销售一种HAX交换机，即从香港进口产品到内地销售以赚取差价。当时，这是一种常用的既无风险又能获利的商业模式，得益于改革开放的春风，深圳作为靠近香港的“近水楼台”，在那里经营代销业务的公司大都赚得盆满钵满，任正非幸运地赶上了机遇的大潮。
经过两年的艰苦创业，任正非获得了第一桶金。这时的他对企业经营有了更加深邃的思考，经历了世事变迁之后，面对各种纷繁复杂的表象，他内心滋生了一种开拓进取的企业家精神。在一头扎进通信制造这个高歌猛进的行业之后，他开始冷静地寻找着属于自己的机会。
在卖设备的过程中，他看到了中国电信对程控交换机的渴望，同时也看到整个市场被跨国公司所把持。当时，国内使用的几乎所有的通讯设备都依赖进口，民族企业在其中完全没有立足之地。
在敏感地意识到了这项技术的重要性之后，任正非决定自己做研发。这时的他已经察觉到了“技术是企业的根本”，而企业发展的最大机会便是拥有独立的核心技术。于是，他放弃了改善生活条件的机会，将第一桶金全部投入到了程控交换机的研发当中。
1991年，任正非租下了深圳宝安县一栋破旧的厂房，带着50多名年轻员工开始在机器的高温下挥汗如雨夜以继日地工作。白天测试，晚上开会讨论攻关，不管是领导还是员工，累了就在一排泡沫板床垫上休息。他身先士卒，在物质极度缺乏的情况下与大家以苦为乐。很多年后，华为的老员工回忆起当年的情景仍禁不住精神一振，充满向往。
几年后，任正非率领一个十多人的团队漂洋出海与国外公司洽谈项目，在总统套房里大家一起打地铺，这令外国企业叹为观止，但却体现出任正非卓越的领导哲学。
其实，当时带领弱小的华为进行自主技术研发确实是孤注一掷的做法，具有极大的风险性，任正非深知这一点。
在动员大会上，他誓言：如果研发失败，就将跳楼谢罪。他以悲壮的言语激励自己和团队。最终，自主交换机研发成功，由于性价比优于国外同类产品，华为的交换机进入市场当年就实现了过亿产值，创造利润超过千万元。
事后，华为员工才知道：若晚一步生产，企业便会因无资金周转而破产。任正非这一破釜沉舟的决策奠定了华为适度领先的技术基础，这也成为华为日后傲视同业的一大资本。
突出重围
20世纪80年代，中国电信产业刚刚起步。而随着程控交换机方面的突破，国内通信制造企业迅速发展。
事实上，最初抓住交换机机遇的不仅仅是华为。当时，通信制造领域势头最好的巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、深圳华为四家企业被并称为“巨大中华”。除了华为，其他三家全部都是国有企业。在与跨国企业和国有企业之间的竞争中，华为显得势单力薄。虽然面临这种不利局面，任正非带领的华为却异军突起。
华为成立初期，任正非对营销策略进行了很多思考，采取了一系列颠覆性做法，其中一个就是把销售方式从代理变成直销，他让干部员工全部投入到市场中去，像狼一样忠于自己的产品和顾客，这一举措让华为成为一个充满狼性的团队。
当时，任正非被业界称为“土狼”，在他身上体现出了敏锐的嗅觉、奋不顾身的进攻精神以及群体奋斗的特质。在他的带领下，当时的华为身上贴着“狼性文化”的标签，在市场上咄咄逼人、群体厮杀。
在同行异样的眼光中，华为孤独高傲地生长，很快占据了国内企业老大的地位，任正非以他的“饿狼”营销文化改写了中国企业的生存法则。
在带领华为经历了野蛮生长阶段之后，任正非思考的不仅仅是企业的生存和赚钱，他心里的规划开始变得宏大。
他是一个危机意识极强的企业家。当华为成功度过死亡风险极高的创业期而进入快速发展轨道时，他更多地看到了国内同行的倒闭破产以及国外企业不可撼动的市场地位，他清楚地意识到华为自身组织管理中存在着一些问题。
为了缩短与国际巨头的差距，为华为争取一个持续发展的机会，20世纪90年代末，华为开展了一场持续五年的大变革，任正非不惜亲自动手磨砺自己曾经挚爱的“狼性”，带领华为全面学习西方经验、反思自身，提升内部管理。
任正非以强大的个人意志力推动华为打造国际化管理体系，他几乎用一种不分青红皂白的命令方式将集成化流程变革强推下去，并以连年参加国际电信展的方式来制造品牌和扩大知名度，这成为了华为后来在国际化道路上能够走得顺利的基础。
进入2000年之后，华为终于具备了与世界顶级电信运营商以同一种语言进行沟通的能力，华为成功突围国内市场，并进入国际化扩张的快跑道。
纵横四海
2000年以前，华为的员工总数已经达到15万人，年销售额超过百亿元，任正非开始着手海外市场的布局。当时，他已经在印度和美国设立了研发中心，对全球先进技术的走向进行跟踪，并试探性介入外国市场，但是成效不佳。
当时的华为虽然已经开始建立国际化运营管理体系，但毕竟还仅仅是国际市场的跟随者，技术没有绝对领先，资本没有国际同行雄厚，品牌知名度亦不如那些“百年老店”。
任正非也认识到：华为没有任何经验可以借鉴，要提高华为的综合实力，需要比别人更加勤奋，借别人的短板发挥自己的优势。
当时，国际通信业巨头多集中在欧洲，如爱立信、诺基亚、西门子等，对比欧洲企业普遍存在的服务低效劣势，任正非果断推动华为采取高效反应和持续服务策略，从设备的设计、生产，到运输、安装、调试，再到后期的服务，华为都有完善持续的解决方案，且只要有用户需求，就有专业的客户团队加班加点、以最快的改进响应客户需求。
很快，凭借着对市场的敏锐感知度以及快速应变能力，华为开始在欧洲市场纵横驰骋。正如任正非自己总结的，“我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚对待客户，否则我们怎么能拿到订单?”
2001年，美国爆发股灾，科技股如雪崩般倒塌。当时，华为也遭受了内外部的一系列困境，但任正非果断决策，靠出售旗下一家公司获取的资金对硅谷技术类企业实施并购，为华为的技术研发之路布局，这成为华为至今仍保持世界科技领先水平的一个重大转折点。
此后，华为在管理与服务软实力、技术与产品硬实力上均具备了世界一流水平，成为国际通信巨头“最危险”的竞争对手。
2004年到2008年，华为合同销售额从56亿美元快速上升至233亿美元，海外销售占比从43%上升至75%，年均增速超过40%。作为一家本土化的跨国企业，华为在海外市场上加速发展。
到2012年，华为的年销售额达到了惊人的2200多亿元，超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。媒体评价，“这是中国最优质的一家民营企业，没有之一”。
从2万元创业起家到年销售额超过2200亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将众多西方电信巨头纷纷斩落马下，而其掌门人也以独特的经营管理哲学创建了别人无法复制的商业帝国，却又甘愿把自己藏于九地之下。
在神秘低调的背后，任正非总能对每次事件进行精辟分析和冷静决策，这成为推动华为不断攀登高峰的神秘力量。
